ВИДЫ И ФОРМЫ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «ВИДЫ И ФОРМЫ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
В процессе управления предприятием возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределенностей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация.
Поведенческие аспекты контроля
Во время разработки процедуры контроля менеджер должен учитывать поведение людей, являющихся важным элементом контроля. Следовательно, необходимо принимать во внимание следующее:
- Систему контроля важно проектировать при учете эффекта поведения, ориентированного на контроль. В другом случае сотрудники будут ориентированы на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а не на то, чтобы достичь целей, поставленных организацией. Поведение, которое ориентировано на контроль заключается в том, что сотрудники стараются делать то, что начальство хочет от них увидеть в той области, где проводится контрольное измерение, и при этом будут пренебрегать теми областями, в которых нет таких измерений;
- Во время планирования работ исполнители могут дать организации недостоверную информацию (может быть переоценен объем необходимых ресурсов и недооценен объем всех возникающих доходов и т.д.);
- Нужно устанавливать осмысленные стандарты контроля, которые будут восприниматься сотрудниками;
- Необходимо устанавливать двустороннее общение по вопросам системы контроля;
- Важно устанавливать достижимые и одновременно с этим жесткие стандарты;
- Сотрудники должны получать вознаграждение за достижение стандарта.
Виды контроля по этапам проведения
В зависимости от этапов проведения контроль может быть предварительным, текущим и заключительным.
Предварительный контроль осуществляют до начала определенной деятельности на момент постановки целей и планов их достижения. Цель предварительного контроля – определить оптимальность разработанных планов через моделирование будущей деятельности (разработка различных проектов, подбор человеческих ресурсов, поиск финансовых ресурсов, определение материальных ресурсов).
Текущий контроль проводится от начала деятельности до времени получения результатов. Цель текущего контроля – своевременное обнаружение отклонений от намеченных планов и нормативов (контроль исполнения решений, обратная связь в коммуникациях, изменения во внешней среде, адаптация предприятия к происходящим изменениям и совершенствование деятельности).
Заключительный контроль осуществляют после исполнения определенной деятельности. Целью заключительного контроля является получить информацию о деятельности сотрудников, которых нужно поощрить за достигнутый результат.
Виды управленческого контроля направлены на оценивание качества работы, конечных изделий или услуг. Так, заключительный контроль способствует определению соответствия реальных и планируемых результатов.
Как связаны управленческий учет и контроллинг
На основе данных управленческого учета руководство компании принимает не только оперативные, но и стратегические решения. Однако на практике для стратегического управления недостаточно ведения одного внутрихозяйственного учета. Нужно комплексное информационно-аналитическое сопровождение топ-менеджмента, за которое как раз и отвечает контроллинг.
Понятие «контроллинг» формировалось долгие годы и настолько широкое, что каждый трактует его по-своему. Одни под контроллингом понимают внутренний контроль и даже считают его сродни аудиту. Другие называют его системой координации на предприятии, которая отвечает за связь между системой управления, учетом и внутренним контролем. А третьи — частично или полностью отождествляют контроллинг с управленческим учетом.
Появился контроллинг в конце ХІХ века в Америке, когда впервые в частных компаниях стали работать контроллеры (специалисты по контроллингу). Например, уже в 1892 году в компании General Electric контроллер управлял основным капиталом, финансовыми вложениями и проводил ревизии. Его основная цель была — уведомлять собственников о реальном положении дел в компании.
После Великой Депрессии 1930-х годов функции контроллинга расширились. Все внимание контроллеров сместилось от бухгалтерского учета к управленческому, а также к внутрифирменному планированию, анализу и контролю.
В современном понимании, контроллинг — это информационно-аналитическая поддержка руководства, необходимая для принятия оперативных и стратегических решений. Основной источник информации в контроллинге — финансовый и управленческий учет.
Простые правила мотивирующей критики
В заключение остановимся на еще одном важном моменте. Выбирая вид контроля, помните, что принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Особенно если руководителю требуется указать на недостатки в работе. Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей:
- человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне;
- если возникают проблемы, помните, что главный вопрос — «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», вопрос «кто виноват?» — вторичен;
- критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности неприемлемы;
- говорите только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» и «никогда» обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста;
- дайте собеседнику возможность высказаться, вынести свои предложения, потому что это способствует проявлению ответственности и инициативы.
Принципы управления работой сотрудников
Эффективность работы в компании нужно оценивать по конкретным критериям. Они могут отличаться в зависимости от специфики должности и отдела, категории персонала, особенностей бизнес-процессов. Эти критерии вносятся в планы, которые являются ориентиром для последующего управления персоналом.
Ключевые показатели эффективности:
- количество – объем нормы, сверхнормативная выработка, дополнительные задачи и поручения;
- качество – отсутствие ошибок и жалоб клиентов, соответствие установленным регламентам, должностным инструкциям;
- сроки – продолжительность выполнения задач (в срок, досрочно, позже положенного времени).
Принципы регулирования в менеджменте
Контроль в менеджменте является функцией, которая завершает систему управления. Она должна быть всеобъемлющей, непрерывной, иметь регулярный характер и ориентироваться на конечный результат деятельности компании.
Контроль базируется на следующих принципах:
● гибкость ― надзор не мешает выполнению задач;
● адаптивность ― умение приспосабливаться к изменениям окружающей среды;
● доходчивость ― все мероприятия, проводимые в рамках управления, понимает каждый сотрудник компании;
● своевременность ― регулярное проведение контрольных операций во избежание допущения ошибок;
● экономичность ― затраты на осуществление контроля небольшие;
● действенность ― надзор помогает достигать поставленные цели.
Регулирование усиливают в случае возникновения побудительных мотивов: изменчивость окружающей среды, риск кризиса, снижение конкурентоспособности. Независимо от уровня надзора он отталкивается от основных принципов и направлен непосредственно на поддержание успеха фирмы.
Этапы контроля в менеджменте
Менеджеру важно знать все пункты, которые функция контроля включает в себя. В менеджменте выделяют 4 основные этапа: определение параметров, создание модели, сбор информации, внесение коррективов.
Контроль начинают с составления плана. В нем отражают показатели, к которым компания обязана стремиться на всех этапах своей деятельности.
Второй этап заключается в создании организационной структуры. Предприятие разрабатывает конкретные правила, на которые менеджер опирается при осуществлении надзора. В них прописывают, откуда берут средства на выполнение задач, когда сравнивать результат работы с планом, где проводить контрольные действия.
Заключительная ступень регулирования ― это сбор информации о проделанной работе и сравнение результатов с нормативами. Если анализ показывает, что конечный показатель не соответствует запланированному, менеджер вносит коррективы в деятельность отдельного структурного подразделения или предприятия в целом.
Контроль работы сотрудников важен как для владельца компании, так и для персонала. Какие плюсы получит руководство? Лояльное отношение работников, повышенную результативность труда, эффективную команду. В свою очередь сотрудники также заметят улучшения: фирма станет расти, заработная плата будет стабильной, специалист поймет, что от него требует начальство, по каким правилам нужно работать, станет более мотивированным.
Необходимо, чтобы все понимали, что контроль работы сотрудников выгоден обеим сторонам. Премиальные выплаты за то, что план продаж превышен, установка специальных шпионских программ на ПК работников – все это необходимо для процветания компании и эффективной работы сотрудников.
Работники должны быть уведомлены о том, что вы отслеживаете их передвижение с помощью GPS либо видеокамер. Кроме того, они обязаны осознавать, что данная мера принята не для наказания, унижения или лишения денежных выплат, но для улучшения работы фирмы. В противном случае, если сотрудники не будут выполнять договоренности, компания не сможет эффективно функционировать.
Чтобы стало понятнее, рассмотрим, какую конкретно выгоду получит руководство и работники фирмы, если внедрить контроль работы сотрудников.
Использование CRM-системы для контроля эффективности работы сотрудников
Отслеживать работу сотрудников можно по множеству векторов. Начальство самостоятельно определяет методы контроля, а также то, как они будут реализованы. Это могут быть проверки, изучение мнения покупателей о качестве работы, записи телефонных звонков.
Реализовать все вышеперечисленное получится, когда применяется CRM. Она анализирует множество позиций: человеко-часы, если оплата сдельная, заработную плату для специалистов, работающих удаленно, информацию о рабочем дне персонала офиса. За счет того, что данная система контроля работы сотрудников полностью автоматизированная, начальнику не потребуется тратить свое время.
Есть множество программ, с помощью которых получится отрегулировать рабочий день подчиненных, исключить опоздания и правильно делегировать ответственность.
Понятия и определения
Контроллинг – это новое направление в системе менеджмента, поэтому сегодня нет однозначного определения данного понятия. Однако существует несколько определений, которые пользуются наибольшей популярностью и отображают суть данного термина.
Его происхождение связано с английским глаголом to control. В переводе “контроллинг” – это “руководство, наблюдение, контроль, управление, регулирование”. Однако такого описания мало для того, чтобы понять суть данного явления, поэтому стоит рассмотреть два следующих более точных определения.
Контроллинг является обособленным направлением деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений руководящим персоналом.
Контроллинг – это комплекс действий, направленных на сопровождение всех процессов необходимым информационно-аналитическим обеспечением для принятия правильных управленческих решений. Чаще всего они нацелены на увеличение прибыли в организации.
Современный контроллинг на предприятии обязательно должен включать в себя систему менеджмента качества, управление рисками и системой ключевых показателей, а также управление процессами при реализации любого вида планирования.
Причины возникновения контроллинга
На стыке девятнадцатого и двадцатого веков многие американские руководители в процессе управления организациями столкнулись с острой необходимостью улучшения методов хозяйственного учета и финансового контроля. Первые попытки улучшения учетной системы выглядели таким образом – руководители предприятий возлагали на главного финансиста и секретаря фирмы задачи по предоставлению аналитической информации по вопросам экономической и хозяйственной части. Таким образом формировалась тесная рабочая взаимосвязь между финансовой службой и человеком, который ассистирует главному руководителю. Впоследствии было установлено, что из-за многообразия информации и потребности ее детализации целесообразнее возложить данную задачу на отдельных должностных лиц. Таким образом и произошло внедрение контроллинга на предприятии.
Можно выделить следующие предпосылки возникновения контроллинга:
- всемирный экономический кризис;
- усложнение и ужесточение для предпринимателей системы налогообложения;
- усложнение форм финансирования.
Развитие контроллинга как отрасли экономической науки обусловлено следующими причинами:
- интернационализации и дифференциации компаний;
- сменой технологий, задействованных в производственных сферах;
- усложнение системы управления предприятием; осложнение внешней среды;
- усложнение коммуникативных процессов для принятия управленческих решений, что повлекло за собой острую потребность в компетентных кадрах в сфере системотехники и организации.
Сегодня многие руководители зарубежных предприятий отмечают, что после создания отделов контроллинга на предприятии, к примеру, увеличились доходы фирмы, использование финансовых, человеческих и других видов ресурсов стало более правильным и удалось значительным образом сократить издержки.
Перед службой контроллинга в организации стоит очень серьезная задача – обеспечивать оперативный сбор и составление детального анализа информации по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов должны своевременно и регулярно получать информацию, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять правильные меры и скорректировать работу всего предприятия.
Для чего нужен контроль работы сотрудников
Практически все руководители понимают, что контроль персонала и бизнес-процессов необходимое условие успешной деятельности, но каждый выбирает свои методы мониторинга. Кто-то считает, что показателем работы является результат, поэтому и контролировать надо только его. Некоторые контролируют абсолютно все этапы реализации задач. Встречаются и такие руководители, которые контроль работы сотрудников воспринимают как шпионаж и преследуют только одну цель: выявить нарушителя.
«Шпионаж» – худшее, что может использовать руководитель. Такое поведение начальника служит антимотивацией сотрудников и уж точно не способствуют улучшению качества работы.
Остается разобраться, так что же лучше контролировать: результат или процесс? Идеальное решение – это комплексный подход к контролю работы сотрудников, так как именно такая организация контроля является самой действенной.
Нередко подчиненные говорят о бесполезности осуществления контроля, и их можно понять: если их работу контролируют, то решать личные проблемы в рабочее время они уже не могут. Сопротивление подчиненных понятно, но когда так же думают руководители – это, по крайней мере, странно. Ведь главная функциональная обязанность менеджера – это осуществление контроля.
Почему возникает и к чему приводит чрезмерный контроль работы сотрудников
Бытует мнение, что тотальный контроль способствует эффективной работе. Но всеобъемлющий контроль далеко не всегда оправдан и дает положительный результат. Он имеет свои отрицательные стороны:
-
Снижается мотивация сотрудников. Стоит ли стремиться к качественному выполнению задачи, если начальник все равно будет проверять и, если надо, исправит? Исход предрешен: снижается качество работы, сотрудник не стремится к саморазвитию, наступает профессиональная деградация.
-
Снижается мотивация руководителя. Контроль работы сотрудников и исправление недочетов занимает массу времени, выполнять основные свои задачи просто некогда. Исход очевиден: снижается качество работы, теряются навыки управления, наступает профессиональная деградация.
-
Снижается эффективность работы и структурных подразделений, и компании. Руководитель основное внимание уделяет контролю, а не направляет усилия на развитие компании. Сотрудники, в свою очередь, массу времени тратят на участие в контрольных мероприятиях, вместо того, чтобы работать над повышением результативности.
Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Ценность контроля в организации очевидна, т.к. за работой сотрудников предприятия необходим присмотр, чтобы достигнуть поставленной цели. Я считаю, что разделение контроля на внутренний и внешний необходим, т.к. в каждой отдельно взятой организации своя «рабочая обстановка» и там, где внешний контроль пойдет только на пользу, внутренний — навредит или будет бесполезен. Внешний контроль пригодится в организации с низким уровнем дисциплины, внутренний — в хорошо сложившемся коллективе, в котором не требуется значительная трата сил на контроль за подчиненными со стороны руководства.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события — это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации. Внешний контроль как раз требует больших материальных затрат. Такой вид контроля свободно могут использовать большие организации с хорошей прибылью. Малым предприятиям не всегда выгодно использовать внешний, поэтому им лучше сразу «воспитать» нового сотрудника, путем пробуждения в нем ответственности, вознаграждением за хорошо проделанную работу и наказанием за безответственность к порученным ему указаниям.
Внутренний контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей. Не мало значит в успехе внутреннего контроля отношение руководителя к своим подчиненным. Ведь на его основе закрепляется отношение сотрудника к его работе. Хорошая рабочая атмосфера в организации благоприятно влияет на процесс самоконтроля, а для его поддержания необходима объективность руководителя в оценке труда каждого отдельного сотрудника и поощрения или наказания в соответствии с проделанной им работой.
2.2 Негативные и позитивные последствия контроля в организации
Учитывая, что люди являются неотъемлемым элементом, объектом и субъектом управленческой деятельности, в том числе и контроля, менеджер обязан принимать во внимание и учитывать в своих решениях поведение людей. Этим целям служат идея и желание сделать процесс контроля наглядным и видимым (прозрачным), чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и направить их усилия на достижение целей организации. Смысл этой идеи состоит не в том, чтобы фиксировать ошибки, безответственное отношение к порученной работе или мошенничество, а в стремлении предотвратить или вовремя исправить их. Однако реализация контроля выявила и другие негативные явления в поведении персонала при внедрении системы контроля на конкретных предприятиях. Возможные негативные последствия обычно являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. В числе таких негативных последствий могут быть: поведение, ориентированное на контроль, и получение искаженной (непригодной) информации. Поведение, ориентированное на контроль, возникает как следствие придания руководителем (руководством организации) повышенного значения процессу и методам контроля деятельности сотрудников. Во многих случаях преувеличение значимости контроля отдельных видов работ может привести к тому, что подчиненные станут делать только то, что конкретно контролируется руководством.
Ряд исследований подтвердил тенденцию сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится систематический контроль или ожидаются измерения конкретных результатов работы, и не напрягать другой работой, где подобные измерения не проводятся. Чтобы избежать подобного поведения сотрудников, систему контроля необходимо тщательно проектировать с учетом обеспечения реализации целей предприятия. В противном случае эта система будет стимулировать сотрудников лишь хорошо выглядеть при контроле, а не способствовать достижению желаемого результата подразделения и организации в целом. При этом односторонний контроль (контроль ограниченного перечня работ) может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной важной для руководства цели, но в долгосрочной перспективе будет препятствовать достижению общих целей организации. Получение искаженной информации является вторым потенциальным поведенческим фактором (эффектом) контроля, который заключается в побуждении людей выдавать руководству непригодную информацию при выдвижении новых проектов, планов предстоящих работ и планировании контроля. В том числе возможны следующие типовые ситуации в поведении отдельных руководителей подразделений:
а) менеджеры могут преднамеренно переоценивать (завышать) объем необходимых ресурсов и, наоборот, занижать объем ожидаемых доходов. Если руководство высшего звена придерживается практики уменьшения бюджетных заявок подразделений, то такое поведение себя оправдывает, так как увеличивает вероятность того, что будут получены необходимые ресурсы. Такие менеджеры будут совершать ошибки, но формально их деятельность будет оцениваться высоко;
б) менеджеры могут занижать задачи, увеличивая тем самым вероятность их выполнения при подведении итогов и ползучая вознаграждение. При таких подходах контролер (руководство) может не знать, сколько и каких ресурсов реально необходимо и каких целей организация сможет добиться, что может привести к ситуации, когда будут упущены реальные возможности для развития организации.
К сожалению, контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.
Другой потенциальный поведенческий эффект контроля — получение непригодной информации — заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Проблема здесь состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.
Говоря о позитивных последствиях контроля, можно выделить следующие последствия:
1. Контроль помогает обнаружить и разрешить возникающие проблемы до того как они станут слишком серьезными.
2. Контроль стимулирует успешную деятельность.
3. Контроль помогает справиться с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.
4. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций.
2.3. Внешний аудит.
Контроль и анализ как функции менеджмента
Исходя из классификации «отца менеджмента» Файоля контроль является административной функцией. Процесс обеспечения осуществления заданных целей и распоряжений является контролем.
Контроль есть одной из составляющих управления процессами и объектами в экономике, что реализуется в надзоре за объектом.
Это осуществляется с той целью, чтобы оценить соответствие фактического состояния по отношению к запланированному (по плану, программе или проекту, по инструкции или положению).
Данная функция включает в себя мониторинг производства для того, чтобы удостовериться в выполнении необходимых процессов в четко заданном порядке и с определенной целью. При этом проводятся необходимые корректировки, если возникли отклонения и это необходимо. Иными словами, функция контроля — это направление по обеспечению достижения конкретной цели.
Чрезвычайно необходим контроль в ситуации неясности, как для благополучной и продуктивной жизнедеятельности организации, так для решения важных задач, таких как:
- выявление проблемы в деятельности организации с целью корректировки направления ее деятельности не допуская перерастания в кризис;
- обеспечивает установку пути развития деятельности организации, позволяющего эффективней достигать общих ее целей;
- обнаружение нарушений или ошибок в деятельности, их причины, а так же регулировать ее;
- как конечный элемент в системе управления дает возможность менеджеру понять, на каком этапе достижение цели организации, что стоит на пути их достижения;
- результат осуществления функции контроля — оценочный показатель деятельности организации и ее персонала за конкретный промежуток времени.